8 признаков микро-менеджера (и как не стать одним)

не все менеджеры, которые микроменеджментом намеренно плохо. Я думаю, что это также стоит отметить, что не все micromanagers хотите быть. Как вы и я, micromanagers, как правило, с лучшими намерениями—чтобы добиться успеха или хорошо—но проект их стиль управления часто сводит людей с ума и заставляет их высокий уровень стресса. Есть в основном два типа стилей управления: Руки прочь и руки. В простые слова, Руки прочь менеджеры предоставляют своим сотрудникам автономию, а руки-на руководителей участвовать в повседневной деятельности людей. Отличные руки-менеджеров существенно изменить жизнь и карьеру своей команды через вдохновение, мотивация, и постоянной и эффективной обратной связи, которую они придают. Это не всегда так. Даже самые лучшие руки-менеджеры склонны к падению в ловушку микроменеджмента. Мерриэм-Вебстер определяет микроменеджмент как акт управления с чрезмерный контроль или внимание к деталям. Когда вы контролируете, вы наблюдать за работой ваших сотрудников тесно, не давая мельчайшим деталям пройти. Микроуправление-это один из самых вредных и нездоровых привычек руководителя. Это барьер для масштабирования. Если вы действительно хотите, чтобы ваш бизнес и ваша команда, чтобы расти, вы должны научить своих людей, чтобы справиться с обязанностями и взять под контроль. Как вы знаете, если вы micromanager? Давайте посмотрим на эти восемь микроменеджмент знаки вместе с шагами о том, как превратить это вокруг. Каковы признаки micromanager? Ты знаешь, что ты один, если эти признаки описать свой стиль управления:

1. Вы хотите быть в CC все.

Ваш почтовый ящик полон копии разговоры о том, что даже самые незначительные детали. Спрашиваю, чтобы быть скопированы на электронные письма может показаться безобидным, но он говорит своим сотрудникам, что вы ищете на их плечи. Наблюдение за каждым их шагом может навредить рабочему процессу и команда исследования доказывают это. “Задыхаются под давлением: несколько маршрутов, чтобы навык отказа” , опубликованного в Американском Журнале экспериментальной психологии показывает, что сотрудники, которые считают, что они следят, как правило, выполняют на более низком уровне.((Американский журнал экспериментальной психологии: задыхается под давлением: несколько маршрутов до навыка отказа)) Что вы получаете, когда вы наблюдаете за все? Неуверенности и бездействия ваших сотрудников. Подавляющий объем писем в вашем почтовом ящике.

Поверните его вокруг:

Если вы после сохранения высокого качества обмена по электронной почте, обучать вашу команду этикета электронной почты. В конце концов, доверьте им свои темы написать по собственному желанию. Для писем, где ваше мнение или одобрение не будет прямо или срочно нужны, скажите своим сотрудникам, что вы больше не должны быть скопированы в них. (Опять же, доверьте им свои темы написать по собственному желанию!)

2. Ты боишься потерять контроль.

Принимая #1 Далее, вы постоянно чувствуете желание проверить прогресс ваших сотрудников и что они делают. Вы хотите все проделать свой путь, у вас всегда есть стандарты, пока никто не может сказать слово, или вам всегда иметь точные и пошаговые инструкции. Как менеджер, это разумно, чтобы отслеживать прогресс вашей команды и убедитесь, что все идет хорошо, особенно после того, как вы делегировали задачу. Однако, вы должны помнить, что все имеет свои пределы. Мелочная опека душит творчество вашей команды, общения и саморазвития.

Поверните его вокруг:

Есть более умные способы, чтобы проверить ход выполнения задания без понукания:

  • Запрос на еженедельные или ежемесячные отчеты о достижениях, развитии и трудностями встретились.
  • Набор ключевых показателей эффективности (КПЭ),((Klipfolio: ключевой показатель эффективности (КПЭ) определение)), который можно использовать для оценки вашей команде успехов в достижении ключевых бизнес-целей и достижения целей.
  • Реализации целей и ключевых результатов (OKRs),((Фелипе Кастро: начинающих руководство к ОКР)), которая представляет собой простую цель системы используется Google, Твиттер, LinkedIn и других именитых компаний, чтобы помочь каждому в команде виден прогресс по достижению общих целей.

3. Вы делаете работу, которая тебе не принадлежит.

Когда ты думаешь, что все в вашей команде демонстрировали низкую, есть большой шанс, что ты micromanager. Micromanagers обычно следуйте 120% правило: если человек не является лучше, чем они на задание—120% лучше—то это единственное время, когда они могут когда-либо делегировать эту задачу. Это может означать ничто никогда не делегируется. Они часто думают: “Почему я должен делегировать эту задачу, если я собираюсь сделать это лучше?” Результат: хорошие сотрудники не берут на себя инициативу или оставить.

Не пропусти:  Как будет прекрасно, если вы чувствуете, стыдно за свои недостатки

Поверните его вокруг:

Все сводится к доверию вопрос. Вы не делегировать, потому что вы не доверяете своей команде, чтобы закончить работу и закончить ее хорошо. В качестве первого шага, начните делегировать мелкие задачи. В зависимости от их производительности и выходов, уровня их ответственности, чтобы они могли расти вместе с вами. Заменить 120% правило с 70% правило—если кто-то может сделать работу 70% так хорошо, как вы можете, передать его им. Помогать им на протяжении всего задания, и дать им всю необходимую информацию, но позволь им взять под контроль. Таким образом, вы получаете 70% продукции, используя практически нет времени. Вы должны верить, что ваши сотрудники смогут завершить работу, которую вы назначили им. Покажите им, что вы уверены в их квалификации и способность выполнять работу. Помните это: делегирование приносит пользу вам и вашей команде. Когда вы делегировать задачи, вы позволяете вашей команде, чтобы расти и совершенствоваться. Когда вы делегировать задачи, вы даете себе больше времени, чтобы сосредоточиться на самых важных мероприятиях. Вы можете узнать больше о том, как делегировать здесь: как делегировать эффективно работать (Пошаговое Руководство)

4. Вы Препятствовать Самостоятельному Принятию Решений.

Тебе не нравится, когда сотрудник решает без вашего участия или мнения—даже если это решение было в пределах уровня работника квалификации. Другие micromanagers пойти так далеко, как желание решать все проблемы сами! Когда вы запрещаете народу решать самостоятельно, вы удержать людей от принятия на себя ответственности, и ограничить их способность расти. Вы подрываете доверие ваших сотрудников в свои собственные суждения. А это имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы решения, особенно значимые и важные из них—сделаны хорошо, вы должны дать своему народу автономии, которой они заслуживают.

Поверните его вокруг:

Сделайте несколько шагов назад, и пусть им найти свой путь. Это может быть трудно сделать сначала, но в этом есть смысл: если человек был нанят для выполнения определенной работы, вы должны позволить им блистать в этой области. Что вы можете сделать, чтобы сделать себя доступными, когда у них есть вопросы и надеемся, что они придут к вам, когда они нуждаются в вашей рекомендации. Если вы думаете, что они могут решить проблему без вашей помощи, послать их подальше и мотивировать их, чтобы найти свой путь.

5. Вам говорят при каждой встрече.

У вас есть эти три привычки, когда в заседаниях:

  • Вы часто созывать собрание, чтобы читать длинный список задач, объявления и решения (никаких возражений или вопросов развлекали!).
  • Вам часто звонят (или участие) совещаний, чтобы убедиться, что вы получите свои очки через (Даже если ваше присутствие не требуется).
  • Вы требуете всех сотрудников присутствовать на заседаниях, будет ли тема актуальна для них или нет.

Что не здоровая эта привычка, что в долгосрочной перспективе, это приведет к излишней трате драгоценного времени, приносят путаницу, снизить эффективность команды, и, в конечном счете, заставить людей чувствовать себя, как если бы их предложения не оцениваются.

Поверните его вокруг:

Не держите микрофон к себе. Пусть ваши сотрудники говорить. Было бы полезно, чтобы осмыслить новые процедуры встречи, которые поощряют своих сотрудников вступать в дискуссию. У ваших сотрудников делать их отчеты, где они будут давать обновления по мере их прогресса в различных проектах. И как напоминание, Кембриджский словарь определяет слово “встреча” как “запланированный праздник, когда люди собираются вместе, чтобы обсудить что-то”. Не буду говорить; стоимость вклада ваших сотрудников и привлечь их к участию в заседании.

6. Тебе Диктуют Все.

Когда вы любите, чтобы дать точные указания о том, как выполнить задачу, вы можете быть micromanager. Micromanagers дать подробные и пошаговые инструкции для всех задач, даже для самых простых. Это естественно для лидеров, чтобы дать достаточные указания, чтобы убедиться, что задание будет сделано правильно. Однако, детализируя каждый шаг мешает ваши сотрудники экспериментировать или получить творческую с тем, как они выполняют свои задачи. Последняя вещь, которую вы хотели бы иметь в своей команде роботы, которые не думают о своих и ждать Ваших указаний. Вот что еще хуже: эти сотрудники обязаны чувствовать себя менее занятым своей работой, как время идет. По данным Gallup, высвобожденные работники обошлась нам с где-то между $450 млрд и $550 каждый год.((Гэллап: как решать американских работников стагнирует участие))

Не пропусти:  Как помочь ребенку с проблемами поведения

Поверните его вокруг:

Всегда даю “что”, а не “как”. Обмен ожиданиями по поводу результата сильно отличается от диктуя, как получить этот результат. Быть ясно, на что желаемый результат выглядит. Поделиться с людьми своим видением, а затем спросить их о том, как туда попасть. Как они выяснить их стратегию и управлять своими задачами, предоставлять ресурсы, информацию и поддержку, которую они должны выполнить это видение. Самое главное, дать кредит, где это связано. Как ваши сотрудники исследуют, они могут совершать небольшие ошибки сейчас и потом. И это нормально. Вы будете в конечном итоге понять, что эти небольшие потери являются формирование и подготовка команды для работы с большими обязанностями и решать крупные задачи.

7. Вас Ожидают Регулярные Отчеты.

Еще одна привычка micromanagers заключается в том, что они следуют на задачи и прогресс их команды сейчас и потом. Они заняты мониторинг прогресса каждого сотрудника, и конечно-исправлять их. Этих работников, с другой стороны, придется постоянно создавать отчеты или обновления электронной почте, чтобы объяснить каждый их шаг и решение. Просите постоянно—и часто излишне отчеты могут нанести значительный ущерб мотивации вашей команды и боевой дух:

  • Ваши сотрудники будут чувствовать себя, как кто-то всегда смотрит на свою работу, готовы критиковать каждый их шаг.
  • Вы запрещаете самостоятельной работы и принятия решений, как вы изучите все и выявить каждую ошибку.
  • Вы подорвет доверие сотрудников и начальства.
  • Вы делаете себя и свою команду приоритеты неправильные вещи.
  • Вы ставите себя и свою команду на риск выгорания.

Поверните его вокруг:

Дайте вашим сотрудникам автономию они нуждаются. Задать введите команды на наиболее эффективные пути для всех, чтобы следить за прогрессом друг друга без тебя контроле. План этот новый подход и придерживаться его — установить границы, когда ваши сотрудники должны приносить вам в проект. Помните, работники, которые пользуются автономией в их работу лучше и выражают большее удовлетворение. Следовательно, они становятся более мотивированными и более активное участие в их роли.

8. Ваша команда имеет стабильно высокий оборот.

Если вы заметили тревожную тенденцию, когда люди уезжают после менее чем двух лет работы, это может быть время, чтобы пересмотреть свой стиль управления. Хотя этот вопрос мог быть с ними, есть также вероятность, что это из-за того, как вы ими управлять. В стороне от большого вознаграждения, пособий и льгот, сотрудники хотят работать в месте, где они могут расти и там, где они чувствуют, что их идеи ценятся. Прежде чем ваши сотрудники раздражаться или загнанными свой микроменеджмент, вы должны принять меры—заботиться о своих сотрудников и отпускать вожжи.

Поверните его вокруг:

Спросите себя: вы предлагаете поддержку или judgemenТ? Легко быть так погружен в детали, стандарты, в повседневной деятельности, так и процессы, но вам потребуется время, чтобы инвестировать в свой народ? Как я уже сказал ранее, не все micromanagers обязательно “зло”. Иногда, micromanagers управлять так, как они делают, потому что они имеют подлинную инвестиции в успех команды. Это просто, что они должны использовать свое время и усилия, чтобы привести людей, а не управляющий и властными.

Это никогда не слишком поздно, чтобы изменить!

Хорошая новость заключается в том, что это никогда не слишком поздно, чтобы изменить. Работа по пересмотру вашего стиля управления, задать подлинную обратную связь от ваших сотрудников и принять меры для внедрения необходимых изменений. Это не собирается быть ночной переход, но важно, что вы начать и сделать один шаг за один раз. Вот Стив Джобс цитаты это отличное напоминание для всех нас, micromanagers или нет:

“Нет смысла нанимать толковых людей, а сказать им, что делать, мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили нам, что делать”.

Больше О Лидерстве